Une architecture de processus métier solide nécessite des caractéristiques clés

La gestion des processus métier, ou BPM, est un système permettant de créer et d’améliorer des activités conçues pour atteindre des objectifs métier spécifiques. une manière agile. Dans son nouveau livre Architecture métier : collecter, connecter et corriger les points (Technics Publications, 2022), l’auteur et expert en BPM Roger Burlton guide les lecteurs tout au long du processus de création d’une compréhension réutilisable et adaptable de la conception de votre organisation.

Burlton souligne que les processus métier doivent être des « actifs réutilisables » ; Ceci peut être réalisé en examinant tous les processus au niveau de l’entreprise, ce qui révèle certaines caractéristiques clés. Burlton décrit les qualités qui aident à créer quelque chose d’utile processus d’affaires Architecture dans cet extrait du chapitre 7.

Une vue solide de tous les processus au niveau de l’entreprise aux niveaux supérieurs (pas encore au niveau du flux de travail) présente quelques caractéristiques clés :

organisation indépendante

Les processus métier ne correspondent généralement pas à la structure de reporting formelle d’une organisation. Certes, le travail décrit par les processus dans l’architecture est effectué à un certain degré de détail par des personnes, des appareils ou des technologies. Cependant, la création de valeur de bout en bout est déterminée par nos relations avec des parties externes, et non par notre hiérarchie interne, qui peut changer beaucoup plus fréquemment. Un bon test de la qualité de l’architecture des processus d’une organisation est de savoir si la structure des processus pourrait survivre indemne à une réorganisation majeure. Si la réponse est non, il s’agit d’une mauvaise architecture de processus qui doit être modifiée fréquemment lorsque de tels changements se produisent. Il deviendra rapidement obsolète.

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Architecture métier :

Collectez, connectez et

correction des points.

Technologiquement agnostique

Les services technologiques ou les capacités mises en œuvre activent généralement les processus de l’organisation. Avec la disponibilité de suites de planification des ressources d’entreprise (ERP) et d’autres logiciels prêts à l’emploi, il est particulièrement tentant de suivre la conception implicite du fournisseur pour les processus de l’organisation. Cependant, il n’y a pas toujours une corrélation univoque entre les deux. Plus d’une technologie habilitante peut être utilisée dans n’importe quel processus, et plusieurs processus utilisent généralement une technologie particulière. Les perspectives sont différentes. Tomber dans le piège consistant à suivre la technologie dans un effort de cartographie individuelle pour créer la carte globale des processus ne se traduira pas par une vue de bout en bout du monde de l’organisation qui fournit des résultats commerciaux aux parties prenantes. Malheureusement, il s’agit d’un écueil courant dans lequel les développeurs de logiciels informatiques ont tendance à tomber lorsqu’ils se concentrent d’abord sur le fonctionnement du code.

chaînes de valeur

Les organisations peuvent avoir plusieurs secteurs d’activité, produits, services, marchés et régions. L’idéal serait d’essayer de combiner tous ces éléments dans une architecture de processus consolidée. Pourtant, cela peut être imprudent en raison de la nature variée, de la taille et de la complexité de l’effort. Au lieu de cela, il peut être plus pratique de construire des architectures autour d’une seule chaîne de valeur, chacune avec sa propre proposition de valeur unique. Par exemple, la banque de détail est très différente de la gestion de fortune et de ce qui se passe dans la salle des marchés. Pour vous assurer que vous avez des chaînes de valeur bien formées, vérifiez si les processus sont vraiment différents et servent différentes parties prenantes, mesures et objectifs.

Dénomination cohérente

Les organisations qui ont nommé efficacement leurs processus ont tendance à utiliser un langage non technique (c’est-à-dire sans jargon), ont veillé à ce qu’ils soient quantifiables et utilisent une convention verbe-nom orientée vers l’action. Évitez les noms comme le processus de commande. Les noms représentent des dates et des choses. Évitez les gérondifs ou les verbes attachés, tels que commercialisation. C’est pour les départements. Évitez les verbes vagues et paresseux comme gérer la technologie. Ceux-ci sont pour les rôles ou les descriptions de poste. Au lieu de cela, les résultats ou les résultats de valeur doivent être clairement visibles dans le nom, tels que régler la réclamation et pas gérer la réclamation. L’événement final, représentant le résultat souhaité du processus, doit être facilement déduit en inversant le nom, par exemple réclamation réglée. L’objectif ou le but de la valeur de processus doit être clair à partir du nom.

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