Les groupes de danse peuvent nous enseigner la discipline dans le leadership créatif

Comment un chorégraphe de danse moderne tire-t-il le maximum de créativité de sa troupe ? Dans un environnement artistique comme celui-ci, vous pouvez imaginer que l’objectif principal est d’encourager et d’inspirer les danseurs à exprimer leur créativité et à la laisser couler dans la performance finale.

La plupart des recherches sur la gestion des équipes créatives au cours des 30 dernières années seraient d’accord. Les résultats montrent qu’un chef d’équipe doit se concentrer sur le soutien de la créativité des membres de l’équipe.

Il n’est peut-être pas surprenant que les dirigeants soient généralement considérés comme le pivot plutôt que comme la source de la créativité. Mais que se passe-t-il lorsque le leader est la personne qui a l’idée créative et qu’il a besoin du soutien des membres de l’équipe pour la mettre en œuvre ?

Nos recherches auprès de chorégraphes de danse moderne suggèrent que les leaders ont un rôle important à jouer en apportant des idées et pas seulement en soutenant la créativité des autres. En fait, notre étude suggère qu’une équipe dirigée par un chef de projet plus fort et plus centralisé qui pilote le processus et a ses propres idées claires peut obtenir des résultats à la fois livrés à temps et finalement plus créatifs.

Les plus productifs et créatifs étaient les ensembles où les chorégraphes avaient une idée claire de ce qu’ils attendaient des danseurs et laissaient aux danseurs peu de marge de manœuvre pour apporter leurs propres idées.

Ce résultat apparemment contre-intuitif est basé sur notre examen des différents types de tactiques de leadership créatif employées par les chorégraphes de six compagnies de danse contemporaine. Les groupes de chorégraphes et de danseurs n’avaient normalement pas travaillé ensemble et s’étaient réunis pour créer une nouvelle chorégraphie qui pourrait potentiellement être interprétée lors d’un prochain concert.

En plus d’observer les groupes en train de s’entraîner, nous avons également inclus les commentaires des chorégraphes et des danseurs sur leurs expériences avec le processus et leurs opinions sur la performance finale. Nous avons également pris en compte les commentaires d’un jury composé de danseurs et de chorégraphes professionnels qui ont examiné les performances d’un point de vue créatif.

Au début de l’étude, nous avons supposé que les groupes dont les chorégraphes encourageaient leurs danseurs à improviser et à exprimer librement leurs idées obtiendraient les résultats les plus créatifs. En fait, cette hypothèse a été renforcée lors de nos premières observations de la dynamique des différentes troupes en action.

Cependant, les résultats finaux ont montré un résultat différent. Non seulement les groupes dont les chorégraphes ont laissé la liberté à leurs danseurs de développer et de proposer leurs propres idées ont été les moins productifs en termes de respect des délais, mais leurs performances ont également obtenu de mauvais résultats en termes de créativité. Les plus prolifiques et étonnamment les plus créatifs étaient les ensembles, où les chorégraphes avaient une idée très claire de ce qu’ils voulaient que les danseurs fassent, laissant peu de marge de manœuvre aux danseurs pour trouver leurs propres idées.

Un professeur de chorégraphie roumain dirige les danseurs de ballet de l'Opéra national de Bucarest et leurs invités réfugiés lors d'une session de répétition à Bucarest, Roumanie, le 15 mars.  APE

Les groupes de danse dont les chefs de projet adoptaient une approche décentralisée – en d’autres termes, accueillaient activement la participation – étaient généralement décrits par les danseurs comme amusants et gratifiants, ayant la possibilité de participer pleinement au processus de création. En même temps, les danseurs et les chorégraphes considéraient leur œuvre finale comme extrêmement créative. Cependant, les juges n’étaient pas d’accord.

Deux facteurs semblaient jouer un rôle. La première était que l’attention de ces troupes s’est déplacée de la ligne de fond vers le simple fait de profiter du processus de création pour son propre bien. Ils étaient tellement occupés à créer qu’ils ont oublié pourquoi ils créaient quoi que ce soit. Cette perte de concentration pourrait également expliquer pourquoi ces troupes étaient en retard ou manquaient certaines échéances.

De plus, le chevauchement des rôles créatifs entre les chorégraphes et les danseurs a rendu difficile pour les chorégraphes de se séparer du processus. Ils étaient incapables de sortir du moment pour évaluer chaque danseur ou affiner et guider la performance finale. Dans un exemple très littéral de cela, une chorégraphe a admis qu’elle ne pouvait pas juger une composante d’un membre du groupe parce qu’elle était enveloppée dans un rouleau de papier à l’époque.

Dans les ensembles plus centralisés, il y avait une définition plus claire entre le rôle du chorégraphe en tant que directeur créatif et les danseurs, dont le travail consistait à aider à donner vie aux idées du chorégraphe.

La répartition claire des rôles dans ces ensembles a permis aux chorégraphes de se détacher beaucoup plus facilement du processus. Ils pouvaient sortir du spectacle et le regarder sans passion, comme s’ils faisaient partie du public. En se détachant ainsi, ils pouvaient se concentrer sur la correction des performances des danseurs et élever le produit final à un niveau supérieur de créativité.

Les danseurs ont pu se concentrer sur leur rôle de danseurs et ont contribué à étoffer davantage d’idées en suivant au mieux les instructions du chorégraphe. Sa contribution créative était à travers la qualité de sa performance. Alors que les danseurs de ces groupes étaient moins enclins à décrire le processus comme amusant, ils évaluaient systématiquement le produit final très haut et le trouvaient d’une réelle valeur. Se concentrer sur la meilleure performance des idées du leader leur a donné un sentiment distinct d’accomplissement.

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Fait intéressant, les ensembles dont le chorégraphe a choisi une stratégie mixte – qui tentait d’intégrer des aspects à la fois d’une approche centralisée et décentralisée – se sont retrouvés avec un produit compromis et médiocre, ainsi qu’une expérience tout aussi mitigée pour les participants.

Il serait erroné de regarder ces résultats et de les attribuer au manque de vision créative forte des chorégraphes des ensembles décentralisés. Au contraire, nous avons trouvé que le problème était que sa vision était trop bien articulée. Le groupe a été invité à développer des idées liées au concept original de leader, ce qui signifiait qu’il n’y avait aucune flexibilité pour les changements et les développements. L’équipe était créative, mais seulement capable de créer dans les limites de l’idée originale.

Les chefs de troupes centralisées avaient également une vision forte, mais elle servait de point de départ au processus créatif du chorégraphe, et non du groupe dans son ensemble. Le chorégraphe a été amorcé pour lui permettre d’évoluer et d’évoluer à travers une expérimentation en échelle. En d’autres termes : avec la décentralisation, le processus serpente, avec une forte centralisation, le terme aussi.

Les résultats de la recherche soulèvent clairement des points intéressants qui méritent d’être approfondis. Alors que nous nous sommes concentrés sur le domaine de la danse moderne, de nombreux principes de l’approche plus centralisée pourraient être pertinents pour les dirigeants d’autres équipes de projet chargées de développer de nouveaux produits créatifs. Cela est particulièrement vrai lorsque le leader a une vision créative forte. Au lieu de diluer cette vision en cédant au potentiel créatif de l’équipe, les dirigeants doivent exploiter ce potentiel et l’utiliser pour affiner et améliorer leur propre idée.

Les chefs de projet doivent également être capables de se détacher du processus créatif et de le remettre en question de manière critique. En analysant les actions de leur équipe, ils peuvent affiner ces actions et créer un produit qui est le meilleur possible.

Les meilleurs résultats créatifs sont obtenus lorsque vous ajoutez une certaine discipline au processus. Bien que cela puisse signifier que travailler sur le projet est moins amusant, l’équipe ressentira un plus grand sentiment de fierté en aidant à créer un produit très apprécié ou, dans le cas de nos danseurs, une performance hautement créative.

Spencer H. Harrison est professeur associé de comportement organisationnel à l’Insead. Son expertise en recherche porte sur la façon de favoriser la créativité, la collaboration et la connexion dans l’organisation.

Elizabeth Rouse est professeure associée de comportement organisationnel au Boston College, Carroll School of Management.

Cet article a été publié pour la première fois dans INSEAD Knowledge

Publié: 08 avril 2022, 08:00

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